2019生鲜供应链行业深度研究报告

报告篇幅略长，接近2万字，建议先收藏慢慢消耗——

【本报告重点内容】

多级供应链是行业发展的必然，非效率因素仍旧存在

生鲜供应链分环节的财务成本分析

供应链整合者对超额收益的获取和多余成本的降低

生鲜经营壁垒：超前的时间和大规模资本投入建立的护城河

一、多级供应链是行业发展的必然，非效率因素仍旧存在

1.1我国生鲜供应链现状：上下游极度分散+中游多层级上游：以“小农生产”为主，集中度低

上游极度分散，农村经纪商层级无法避免。自古以来，我国农业生产即以个体“小农生产”为主，至2016年年底，我国有2.3亿农户，经营耕地10亩以下的农户达2.1亿户。生产经营非常分散，集中度较低。受制于生产源头农户的分散性，以及各地生鲜品种、质量、价格不统一，农村经纪商需要对当地生产状况、语言等十分了解，且备受村民信赖的农村经纪商去各家各户收购生鲜，一定程度上，起着整合生鲜的作用。因获取各地生产信息成本高及信任机制影响，中间商很难跨越经纪商直接向农户采购，使得当前供应链无法避免的增加了农村经纪商层级。

中游：损耗高、冗长交叉的多级批发模式仍占主流

生鲜从农户到消费者至少经过4层的供应链十分冗长。由于上游极为分散，为了满足农产品在不同区域和不同季节时的需求，我国多年来形成了稳定的以多级批发市场为主的生鲜流通体系，即分散的农户生产商品后，由大量经纪人收购，运输至产地批发市场，随后由销地批发市场、二级批发商等分销至零售端农贸市场、超市等，最终到达终端消费者。由于供应链冗长，农产品经过每层环节的储存、运输、装卸后损耗较大，叠加运输成本、人工成本等，层层加价，使得产销两地产品差价较大，而当前生鲜零售终端毛利率普遍较低。

多级分销市场也使得从生产源头地到终端消费者的完整流通过程呈现出多元交叉的特点。零售商可从二、三级批发商进货，也可从产地、销地批发市场进货，资源整合能力较强的零售商如永辉超市会一定比例的直接与农户或合作社签订订单；多级批发市场也会从农户、产地、销地批发市场进货；生鲜在不同“角色”之间的流通多元交叉，没有统一规划，使流通效率下降，商品难以溯源。

生鲜直采电商频现，但盈利形势尚不明朗。近年来一些依托互联网而生的开放平台式供应链体系正在形成，如以善之农、美菜、宋小菜为代表的农产品电商企业，通过收集下游小B端订单，整合上游农户资源，实现规模采购和运输。但总体来说，由于物流成本、资源整合成本高昂，目前电商盈利较低，普遍亏损。以2011年成立的经营状况相对较好的善之农为例，2017年虽首次扭亏为盈，但营收、净利规模很小，企业自由现金流经常为负，毛利率低于8%，到目前还没有跑通稳定的盈利模型，电商未来经营趋势还不能判断。

综合来看，目前国内生鲜供应链仍以冗长、高损耗的多级分销模式为主，整合能力强的超市直采只占采购的一定比例，电商直采盈利能力较差，长期经营效果尚未显现。但减少供应链的中间环节，提升采购效率一定是未来生鲜流通的趋势。下游：以农贸市场为主，超市、电商齐头并进带动直采

当前生鲜零售以农贸市场为主，未来超市直采为必然趋势。由于超市生鲜购物环境整洁、其价格较农贸市场更有竞争力，消费者开始转变只去农贸市场购买生鲜的传统观念。从下游生鲜终端渠道销售数据来看，2016年73%生鲜通过传统农贸市场交易，仍稳居零售端市场主体地位，其零售摊位的分散性限制规模化采购，使中间商整合难度提升，增加了中游流通环节。超市生鲜销售占比仅达22%，远低于美国、德国、日本超市生鲜销售超70%的占比，但其始终保持稳定的快速增长，还有很大渗透空间。电商份额虽占比较小，但上升速度较快。2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%。未来随着超市生鲜销售占比进一步提升，将带动生鲜大规模采购，有助于其跨越多层中间批发环节，更大比例的向基地或源头农户采购。

1.2、供应链多层级主要系上下游、产销地分散我国多级供应链历史演变

1949-1952年，国营企业占据农产品市场主体地位，农产品匮乏使生鲜跨区域、多品种需求很小。新中国成立之初，国家采取自由购销市场体制。到1952年底，国营商业的商品批发额达批发总额的60%，商品零售额达零售总额的34.4%，国营商业在零售市场占主体地位。由于此时公路、铁路等基础设施差，国家通过集体汇编、图上作业等物流技术，实施农产品运输。由于农产品匮乏，此时消费者还未产生对生鲜更高质量的需求，仅仅在附近区域消费，因此商品采购主要在各区域本产地。

1953-1978年，农产品以统购统销为主，物流建设未受重视。1953年为稳定粮价、保障农产品供给，国家对重要的农副产品如生猪、鸡蛋、水产品等实行统购统销。农民因购价低，生产积极性不高，生鲜品种很少，叠加政府禁止跨区域交换或贩售，使农产品无需进行大规模的跨区域运输。因此生鲜农产品的物流发展没有受到重视，只建设了数量不多的运输车，仓储、配送中心寥寥无几。因此，我国生鲜供应链在物流建设方面起步晚、基础弱。

1979-1984年，农产品逐步减少统购统销，实行“双轨制”，向市场开放过渡，奠定农产品物流基础。随着家庭联产承包责任制实施，国家逐步减少统购统销的品种和数量，同时恢复和发展集贸市场和传统农副产品市场。1983年，国家允许长途贩运，农产品上市流通量的迅速增加以及不同地区的农产品价格差异，诱发了农产品贩运和流通，形成了一批集贸市场，并随之出现数量有限的专业户，从而奠定了农产品物流的市场基础。1984年为稳定市场价格，推行蔬菜“双轨制”，对70%-80%的大路菜实行计划收购，对20-30%的精细菜放开经营。由于两个市场并存，“好菜自己卖，坏菜卖国家”的现象很普遍，国营蔬菜公司亏损严重，为批发市场、农贸市场的快速发展创造了条件。

1985-1995年，全面放开价格，生鲜品种大幅扩大，批发市场迅速发展。1985年，政府对水果、蔬菜、畜产品、水产品等鲜活农产品的经营和价格全面放开。蔬菜产量和品种迅速增加，产销区域范围大幅扩大，不同地区对蔬菜需求不同使得蔬菜需要在全国内跨区域流通，但是小规模的集贸市场无法组织和分销大规模农产品的异地交易。为了解决各类区域性、小规模集贸市场面临全国性农产品大流通的问题，农产品批发市场由892个（1986年）增加至1509个（1991年）。产地、销地批发市场逐渐取代了国营蔬菜公司，占据主流地位。在零售市场上，由于终端市场低门槛、低投资，很多人涌入贩菜行列中，当时的生鲜零售经营者主要是当地的商贩、城郊农民和城市下岗工人。受消费者高频、分散、便利性购买需求的影响，生鲜零售摊位、菜店等大都分布在消费者住所附近。生鲜零售经营者的生鲜大都从上级批发商采购。经过多年发展，我国以“农户+各级批发商+农贸市场+消费者” 模式为主的生鲜供应链逐渐稳定，符合我国当时生产和消费的需要。

1996-至今，超市、电商生鲜经营迅速发展，推动直采模式。受大型国外连锁超市率先经营生鲜的影响，1996年北京、深圳等地的超市打破只经营日常生活用品、加工食品的传统，将生鲜加入零售商品当中。同时由于农贸市场的经营缺乏有效监管，食品安全问题频发、购物环境差等问题接连暴露，政府开始重视农贸市场改建，发布多项政策鼓励农贸市场超市化改革、农超对接等，逐步引导连锁超市直接与产地合作社产销对接，推进“超市+基地/合作社/农户”的流通模式。1996年超市经营农产品所占的市场份额几乎为0，2016年生鲜超市渠道销售占比增长至22%。生鲜电商近两年也保持快速发展，同比增速保持在50%以上。超市、生鲜电商等多种新零售渠道的出现不断推进直采模式发展，同时转变中国城市居民生鲜消费观念。但受上游产品生产分散、物流成本高昂等多重因素影响，目前以农贸市场作为终端销售渠道的比例仍然较高。

我国多级供应链形成原因

1）国土辽阔，生鲜种类繁多，且产、销地分散

生鲜种类多样，中间商难以全品种运输。中国生鲜种类繁多，据统计我国的食用蔬菜有229种，常用蔬菜高达150种，而美国常用蔬菜只有几种，2015年中国蔬菜产量占世界蔬菜产量份额达61.03%。一个批发商通常只会运输某几种或十几种蔬菜，难以全面覆盖。

产、销地分散，产全国卖全国。为了方便农民经验可复制，各大产区倾向于种植一、两个核心品种，导致一个产区的产品上市后销售压力很大，需要进行全国分销。由于生鲜季节性明显，单个销地需要全国各个产地轮流支撑以实现全年不间断销售，从而决定了中国的农产品市场是“产全国卖全国”。由于生鲜品种的多样，产、销地的分散等自然因素影响，大大增加我国生鲜在全国范围内的流通难度。

2）上、下游分散，阻碍中间商规模采购

从上游看，农户及合作社的分散极大增加了下游统采难度。我国“小农经营”导致生鲜生产极为分散，农村合作社是目前与农户距离最近、最便捷的整合方式，近年来农民专业合作社数量虽然已达193.3万家，整合了一定数量的农户，但是合作社规模均比较小，2018年上游平均50户/个（合作社）的整合度甚至远远低于美国2001年1000户/个（合作社）的整合度，且美国农户人均耕地面积达1600亩，远超我国90%农户拥有的10亩耕地面积。若去除不达标合作社数量数据，每个合作社吸纳的农户数量更低，此外还有高达1.3亿的农户未入社。较高的生产分散度，使最靠近农户这一源头的下游，无论是经纪商，还是批发商、零售商，必须与“千家万户”的农户面对面，大大增加采购成本，降低流通效率。

我国上游实质上仍以个体种植为主，农户经营的分散状况并未得到根本改变。主要系：合作社管理、科技水平低，融资难，农民合作意愿受地域影响，追求政府补贴为主，一定程度阻碍了合作社的发展和规模壮大。

? 管理、科技水平差，合作社收益不大。合作社社员均是农户，缺乏科学的管理素质和技术创新观念，在内部运行、财务管理、科技运用、生鲜市场动向洞察、各种政策法规把握等方面都很匮乏，大大制约了合作社规范的快速发展。

? 融资难，资本投入少，技术落后，无法扩大规模。由于合作社组织结构松散、信用体系不健全使得担保责任主体不清晰，且融资时多以土地、劳动力、技术抵押，贷款变现难，融资公司不愿意借款，虽有政府补贴政策，但资金缺口大。因此合作社资金主要来源是社员出资，但其投资意愿较弱，资金少，生产流动性资金缺乏。

通过对零售摊贩的调研和财务分析，由于最贴近需求变化较小的终端消费者，零售摊贩的利润波动较小，利润率较高，但由于总量较小的原因利润总额低于上游环节。对于零售公司而言，长期经营门店所积累的精细化运营经验将有效解决分散的顾客需求。同时得益于雄厚的资本实力可以进行快速的门店扩张，尤其是近年来到家业务、社区生鲜的兴起，零售终端深入到社区周边开店以及送货服务已经明显冲击农贸市场的销售情况并降低这一块的超额收益。

但是，由于农产品标准化低、易腐的特性，大规模的管控需要从整个供应链到门店运营、人员管理等多方面进行协调，这相较于经营品类少、面积较小的摊贩而言更难进行管理。

3.2、多余成本的降低：减少物流节点、提升冷链覆盖，损耗率得以降低减少物流节点，搬运次数下降

传统生鲜物流模式下，商品需经过至少三级转运——产地集贸市场/农产品收集者+产地批发商+销地批发商，其中涉及搬运次数至少8次；企业整合供应链后，配送模式基本分为三种：

1. 配送：供应商将商品送到公司配送中心，再由配送中心统一配送到门店。生鲜产品主要采用配送，配送中心会对商品进行统一分类、加工、整理等处理，有效控制和降低生鲜产品的库存和损耗。

2. 直通：供应商将商品送到公司配送中心，不入库，直接配送至门店。部分采购量小但又是各门店必备的产品，供应商因成本等因素无法直送至店铺则采用直通：在配送中心作短暂停留后由企业配送至门店。

3. 直送：供应商将商品送到门店。相较于当地供应商供货且直送至门店，配送至物流中心更高效的商品，以及速冻食品、糖果和巧克力等不易保存的商品，采用直送模式。

三种送货模式的搬运次数分别为4/3/2次，直接减少商品在搬运过程中的损耗，降低损耗率。

整合企业较高的资本实力允许大规模冷链建设及冷链费用支出

传统供应链仅保证最基本的冷藏需求，批发商的预冷机、冷藏车、冷库设备不完善，普及程度低，断链严重。大多数批发商仍然采用保温车内放置冰块等方式达到低温运输效果，生鲜损耗居高不下。2017年，我国果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别为26%、39%、43%，对比发达国家水平（95%）差距巨大。国内冷链覆盖比率低，除政府前期的供应链基础设施建设投入较小外，对于民营经济主要有两点原因：

1、个体经济基础薄弱，无法担负大规模资本投入或费用支出。由于大部分批发商规模较小，无法进行大规模的资本投入以建设冷链系统，且在低净利率的模式下无力支付较高的冷链托运费用。相较而言，规模化公司具备自建冷链设施的能力，且有能力支付冷链物流费用以降低损耗。

2、传统供应链上参与者对于冷链重视度较低，例如冷链运送的第一环节预冷非常重要，是否经过预冷处理损耗差距达20%，但是预冷设备在国内的普及率不到10%，大部分生鲜产品直接进入流通环节通过冷藏车运输，这样不仅能耗更高、商品损耗也大。龙头公司下游的品质要求较高，冷链建设更为完备，易果生鲜作为国内首家生鲜电商自建“云象供应链”和“安鲜达冷链物流”，与阿里深度合作，专注为包括盒马、猫超生鲜、饿了么在内的阿里生态内新零售、新餐饮赋能，逐步完成B2C向B2B延伸转型，现有24个物流基地，总面积20万平方米，日处理能力超过200万件。美菜网对标Sysco自建“美鲜达”物流体系致力打造2B生鲜电商平台，建立了30个仓储中心，拥有5000辆冷链运输车。

四、生鲜经营壁垒：超前的时间和大规模资本投入建立的护城河

市场对于优秀的生鲜经营公司所拥有的壁垒存有疑问，或了解壁垒的存在而无法具体分析。我们根据前文中所阐述的生鲜企业通过经营可以获取的多级供应链中的超额收益和可以降低的多余成本，进一步分析生鲜供应链的经营壁垒。

4.1、采购端品质把控：基地+买手直采整合分散上游

在源头采购中货源的寻找、品质的把控、议价能力的提升以及产品的追溯均是企业需要面临的问题，当前已形成以家家悦为代表的基地采购和永辉超市为代表的买手采购两种主要直采模式。家家悦基地采购：长期磨合试错建立起的稳定互信合作机制

家家悦作为首批农超对接企业，主要采购渠道为基地直采（>80%）：公司已建立了覆盖全国20+省市的采购网络，与200多个合作社及养殖场建立直接合作关系，与100多处基地签订了5年以上的长期合同。采购员（200+人）能够及时、稳定地采购全国各地有特色且平价优质的生鲜产品。作为糖酒采购供应站起家企业，家家悦供应商渠道强势、网络发达。

供需双方长期大量磨合试错，建立的稳定互信合作体系短时间难以逾越。我们认为，公司的采购网络是通过长期的积累建立起来的，包括可以提供稳定高品质货源的基地，通过专家指导和巡查控制源头品质，以及深度合作的基地拥有优先采购权以保证商品的稳定供应。这种合作的建立需要家家悦和生产基地互相验证、建立互信并形成长期合作机制，无论是公司稳定销路的验证、基地高品质稳定供给的验证都是在长期大量磨合试错中完成的，短期之内难以逾越。

永辉超市的买手团队：以体系化运作为基石，积累时间与学习成本

当地采购—“买手”文化：公司“生鲜买手”深入农田，取代“农产品经纪人”职能主动寻找当地种植农户合作，旨在提供新鲜丰富受众喜爱的生鲜产品，把控企业灵魂货源。降低企业采购成本，做到无中间环节的直接采购，最大限度减少流通环节，降低损耗。“买手”承担商品开拓、品类管理和信息传递功能。

与“买手”相比，生鲜采购员则更注重交易条款，比如商品进价，进场费用，返点，付款帐期等等；而“买手”更注重品相差异化与供应链建设，努力发开质优价廉的商品。“买手”对商品的了解程度，直接决定了所采购商品的市场竞争力。“买手”作为供应链环节第一环，向上面对广泛农户，要求掌握当地农产品资源，克服地方保护主义，了解当地农产品生产周期与季节规律，对农产品品种质量有必要的鉴别能力，对相应产地的产量和价格波动敏感；向下面对物流运输及需求终端，要求其精通农产品营销渠道，品类管理相当熟悉，能合理安排生产、收获及转运计划。

永辉超市生鲜产品采用 “基地采购”+“当地采购”为主的采购渠道，直采占比>60%。公司拥有1000+人的强大的、经验丰富的“生鲜买手”团队， 以842万字的采购手册指导标准化管理，深耕全国广阔农田保证公司货源价格低、品质好。团队掌握着全国各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息，生鲜采购技术已形成公司技术壁垒。

我们认为永辉在“买手制”方面的壁垒在于以下方面：

1) 培养买手的时间和学习成本短期内难以超越。首先，买手的是公司在十余年间经营的同时逐渐培养起来的。和Costco相似，永辉通过提供稳定增长的、行业领先的薪酬水平或给予股权的方式，以及良好的公司文化，多管齐下使得团队稳定性高（前期的买手可能是管理层的亲信或亲属），买手在充分了解公司文化的基础上逐渐建立其对于生鲜单品采购的体系认识。这种时间成本和学习成本是公司的隐形资产。

2) 采购体系和品牌影响力是买手工作的基石。永辉的买手机制并不是仅仅依靠一个个买手单枪匹马可以解决问题，而是形成了体系、平台和独特的方法论。与Costco相似，永辉的买手也可以被竞争对手“挖走”，但永辉所建立的体系难以被复制，新平台即使可以提供更高的薪水和工作环境，体系上的差异可能导致采购工作难以顺利推进。同样，买手与最上游的稳定关系中永辉作为全国生鲜采购龙头的背书也是极为重要的，这种在部分地区建立起来的品牌声誉是短时间难以超越的。

3) 全国采购视野和对数字化流程的适应决定买手对于批发商的优势。对于生鲜品类的深入了解并不是买手的唯一竞争力，因为广大批发商经营单一或几个品类商品可达十余年，对于当地品类了熟于胸。但批发商无法成为买手的核心原因在于，买手在长期工作中累积的是全国，甚至全球采购视角，他们对于不同地区、不同时间的不同单品拥有深度理解并且可以跨区、统一调配采购，视野的高度决定其采购过程可以缓解部分季节、气候等非人为因素。同时，永辉买手对于企业数字化、流程化采购的适应也是普通农产品经营者无法比拟的。

4.2、基础夯实的规模优势形成的壁垒

通过长期、稳定的扩张所形成的的基础牢固的规模优势本身就是企业极为重要的壁垒之一，并表现在多个方面：

1. 采购和销售规模提升议价能力。前文阐述的生鲜企业在农产品价格大幅波动的情况下实现更加稳定的销售和利润，需要通过长期、大规模的采购实现采购成本的相对稳定，并且通过客户粘性实现销售价格的相对稳定。

2. 规模优势和造血能力支撑可持续的资本投入。规模优势体现在拥有资本的规模上，例如近年来专职供应链服务的企业以及从下游向上游整合供应链的企业兴起，其基础是前期大量的资本投入，包括供应链的信息化、机械化建设以及核心地理位置的生鲜门店的铺设。资本投入可以通过风投、融资解决，但由于供应链需要达到一定规模才能实现效益，在新业态的盈利模式未能明确的情况下，资本投入是否可以支撑到盈利阶段，是当前新型生鲜业态面临的严峻问题。而已经形成稳定的造血能力的企业，可根据盈利情况调整投入规模，形成良性循环。

3. 更高的风险承受能力。对于初创企业，一次极端天气、一次商品断供或一次价格战可能导致大面积亏损倒闭，而规模化企业风险承受能力大大提高。

此外，规模优势的确立需要时间的积淀，短时间大规模的资本投入铺设的门店和供应链网络可以实现议价能力的快速提升，但零售渠道是劳动密集型产业，且直接面对消费者，在精细化管理、人员配置方面往往出现问题。

总结：通过分析国内当前的多级供应链的现状和发展历程来看，在1996年之前政府调控是影响农产品种植和流通市场的主要因素，农产品市场经历了开放、封闭再逐渐开放的过程，随着开放程度的逐渐提升，地区供需不平衡催生了一大批流通商的出现来满足消费者日益增长的需求。在这个过程中随着层级的增加，农产品由田间到餐桌的加价倍率逐渐提升。但需要明确的是，多级、繁复的供应链是当前极为分散的种植和消费体系、国内个体较低的教育和资产水平以及众多原因共同的结果，是有意义、并且适应当前国情而将在未来长期持续存在的。

但是，由于每一环节不同因素所产生的超额收益，以及一些多余成本导致的系统性损耗，多级供应链中仍有极大的利益值得挖掘，并将创造价值。我们不否认通过持续的、大规模的资本投入将催生一批极具实力的供应链服务企业以及生鲜终端零售商，但优秀的企业如永辉超市、家家悦等通过多年深耕供应链建立起了时间、学习及规模壁垒是新型资本型企业难以短期超越的。未来随着农产品种植单位集中度的提升、生鲜标准化的提升以及下游需求的整合，生鲜供应链的整合企业有望持续发掘多级供应链中的价值并诞生如美国Sysco一般的食品供应链巨头。（报告来源：兴业证券）