君同集团：耿小武
一家传统的中餐厅，三年如何能开出 100 家店，并且开出的店几乎家家成功，店面管理层能做到自动自发工作，股权在其中扮演了催化作用，该家餐饮在业界获得广泛关注。我们看这家企业的股权操作细节。
1 店面管理层在店面跟投
店面开办之初，店面的管理班组根据店面的实际投资额度，在店面进行强制跟投，比例如下：
上述人员出资之后，经营的责任心和热情自然而然会比员工不出钱要高。鉴于中餐的特殊性，店面负责人以厨师长为主，企业鼓励店长和厨师长是夫妻的优先进行投资入股，这样不仅财务完全一体，而且工作时间根本不分上班和下班，白天和晚上。
2 利益绑定，强制裂变
公司要求，上述店长、厨师长必须在一年之内培养出一套新的管理班子，包括店长、厨师长。新的管理班子培养出来后，原店长、厨师长按照原入股比例去开设新店，原店面的股份在原店保留。同时新上任的店长、厨师长出资购买该店面的 5%，鉴于其原来已有该店面 2.5% 的股份，差额 2.5% 的股份由公司的大股东进行转让。见图：
3 岗位考核，与利益挂钩
店长、厨师长的工资与店面利润挂钩。厨师长月工资 2 万元，店长工资 1 万元，公司和店面利润挂钩。当店面利润不足时，门店向总部借款发工资，连续三个月亏损，店长、厨师长将被调离，店面股份保留。新上任的店长、厨师长没有股份，如果经营得好，两年之内将会获得店面的原始投资股。店面人员的工资不得超过店面净收入的 20%，人员开支超过 20% 的部分由管理层进行借支，年底在分红时从管理层的分红中扣除。相应的，如果节约，则节余的部分对管理层进行奖励，赏罚分明，责任到人。店面的净利润必须达到 15%，否则视为管理不合格，影响到店面管理层的分红。对厨师长也要进行业绩考核，防止产生懒政。
4 部分政策倾斜，照顾员工心理
如果有部分店面因为选址不当造成经营不善，则重新选择店面，原店面关闭。在新开的店面中，原店面管理层不用出资，股份保留原店面的股份比例，这样员工的心理压力会减小。
5 完善的晋升机制
对店面设定利润指标，如果店长、厨师长班子的利润达到 1000 万，则该班子可以获得总部 1% 的股权，员工可以获得品牌未来发展的溢价。该餐饮公司通过员工在店面的裂变机制，迅速的占领市场，获得老百姓的认可，并取得了良好的经营绩效。
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